En IT-sjef har satt i gang arbeid med en ERP-løsning. Han er sikker på at det er nødvendig ettersom hans vurdering er at de eksisterende systemene ikke lenger er tilpasset driften. Dermed gir systemet ikke lenger rett informasjon, vedlikeholdet er tungvint og kostbart og mange brukere opplever systemet som utdatert og gammeldags. Men prosjektet ser ut til å trekke ut i tid, kostnadene løper og ledergruppen begynner å stille spørsmål ved prosjektet, hvorfor det pågår og hvordan prosjektet henger sammen med andre initiativ i bedriften. Dette gir frustrasjon både hos de som jobber med prosjektet, som jobber så hardt de kan, og i ledergruppen.

Slike forhold oppstår stadig vekk. Ofte skyldes det selve beslutningsprosessen, der utålmodighet står i veien for fremdrift og gjennomføring. En av de 14 prinsippene som Toyota lever etter lyder «Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly». Ved å følge en oppskrift, er vi sikre på at dette kan ivaretas.

Enhver endring starter med en opplevelse av at noe ikke er som det skal. Dette kan oppstå hos hvem som helst, men må – så lenge endringen er av en viss størrelse – legges frem for beslutningstagerne. Et godt fremlegg tar utgangspunkt i dagens situasjon. Her er første kritiske punkt; beslutningen må ikke føres videre før beslutningstagerne er enige om dagens situasjon og de som kan ha meninger og/eller berøres av endringen må lyttes til. Dersom man går for raskt forbi her vil spørsmålet om nødvendigheten av å gjennomføre en endring dukke opp senere. Så bruk tid her inntil enighet oppnås.

Det andre steget i prosessen, når det er enighet om dagens situasjon, er «skal vi endre eller ikke». For selv om det er enighet, så betyr ikke det automatisk at en endring skal finne sted. Grunnene til «nei» kan være mange: vi har ikke råd, noe annet er viktigere, ny teknologi kommer snart, endringsvilligheten er ikke stor nok osv. Og blir det «nei», så er saken ferdig. Blir det «ja» kan vi endelig starte diskusjonen om hvilken løsning og hvilken fremgangsmåte som skal følges.

Ved å ha involvert meningsbærere, ledere og berørte ligger alt til rette for rask og god implementering. Da er det på med tempo og gjennomføring.

Vår erfaring er at den tiden som går mens man går gjennom de forberedende trinnene før selve implementeringen mer enn oppveier den energien som går tapt ved å stupe ut i beslutninger selv om det ofte ser tøffere og mer handlekraftig ut. En god metode og hardt, fokusert arbeid over tid trumfer lav impulskontroll og stadige beslutninger i alle retninger. Så dette er historien om skilpadden og haren, egentlig. Og skilpadden vinner. I eventyret og i virkeligheten.